《The Average Advantage》這本書的構想在Utsav Malhotra腦中醞釀了超過十年，直到疫情期間他才終於有時間與心緒將其付諸文字。這位印度知名智慧手錶製造商Noise的營運長（COO）在最近一次視訊訪談中表示：「當我還是中階主管時，曾找到一本指南幫助我穿梭於企業叢林。隨著你在職場待的時間越長，你開始從旁觀者的角度看清這場馬戲團的運作，發現同樣的故事不斷重演。」
Malhotra的處女作《The Average Advantage》讀來輕鬆，但寓意深遠。書中充滿能引起年輕且野心勃勃的職場人強烈共鳴的故事——即使以健康和快樂為代價，他們仍執意攀登企業階梯。
Malhotra在書中警告：「職業倦怠並非系統中的Bug，對許多組織來說，它本身就是商業模式。」他提出「平均優勢」作為對抗永遠上緊發條的內捲文化的解藥，不過其用意容易被誤解。
他寫道：「平均是任何全力以赴人生的統計現實。它是高峰與高峰之間的那條線，是所有非凡事物得以建立的基礎。」不同於典型的自助書籍，他的書並非要解決人生所有問題的萬靈丹，而是如副標題所稱的「給理智者、技術人與略感疲憊者的生存指南」。以下是訪談的編輯摘錄：
問：如果您早年就採納了書中的建議，您是否會擁有截然不同的職涯？
如果我有預見未來的能力回去給自己建議，我會告訴自己不要去追逐由外在世界定義的成績單，而是為自己定義。那是我推薦給所有讀者的結果：不要讓世界掌控你。
我承認自己曾跳上倉鼠輪，也無法免疫。但只有當你開始看到輪胎冒煙時，才意識到自己已經離地面太近了。
問：Z世代的勞動承受著巨大的績效壓力，對未來感到迷茫，整體態度也偏向憤世嫉俗。您認為他們會如何閱讀這本書？
我不認為這本書有任何說教意味。相反地，它採取的是一種不恭的語氣。它所能提供的基本上是一種解脫感。真正的情感收穫是讓讀者感到沒關係，並更願意接受——有一個從戰壕中走出來的人正在提供這些建議，而且這並非來自特權階層，而是來自親身經歷過一切的人。
憤世嫉俗源於一種叛逆心。這一代人被期待的事物與他們認為正確的做法之間存在根本性的分歧。書中提供了他們可以驗證的框架。例如，世界不斷告訴你要「追隨熱情」，但我認為這根本是被反向販賣給我們的。世界上並不存在追隨熱情就自動找到成功這回事。當你努力工作並培養技能時，你會在某件事上找到成功與效能；做得越多，那項技能就會變成你的熱情。
你我來自一個服從是第二天性的世代。較年輕的一代則在質疑這些信念中成長……如果你能寫出可以與讀者對話的內容，那就是一場遊戲規則的改變。
這就是《The Average Advantage》想要達成的目標：理想情況下，讀者應該能與書進行那場對話——看見自己與周遭環境，感覺彷彿有一個略為睿智、略帶嘲諷的朋友坐在對面給予建議。
問：對我而言最有趣的章節之一是關於辦公室政治以及如何在組織中策略性定位自己。在印度企業以階層文化為主的环境中，您認為這個理念如何被接受？
我認為這已經改變了，不管我們是否願意接受。年輕 workforce的抗拒來自於最初的否認。我所在的辦公室平均年齡是27歲，這說明了我們正在討論的領導者或世代的原型。當人們怨恨某件事時，不一定會用同樣的話語表達，而是以異議、辭職、曠職等形式呈現。這一代人正開始對抗舊有做法並對其感到厭倦。除非我們做出修正，否則他們的疲憊將以某種方式顯現，不僅影響結果，也迫使我們重新審視組織的結構性本質。
對中階主管而言，這一章並非建議，而是一窺可能結果的窗口。它預示了未來可能發生的事，進而鼓勵人們明智地做出選擇。對於接受階層制度，存在明顯的否認，但並不總是有清晰的方式來駕馭它。如果你擁有找出這條導航路徑的工具，你就有可能以較少的職業倦怠走出另一端，並帶著某種成長或正面的痕跡。
問：這本書向我們展示了績效管理系統設計得多麼糟糕。您對作為獎勵制度的考核有何看法？
我們經常忽略可見度的動態，這正是該章真正討論的核心。有時候飛得太靠近太陽可能會燒毀你。可見度取決於工作場所的結構方式。在大型組織中，你可以變得隱形並安然度過，這對生存很有用。在小型組織中，每個人都處於曝光的位置，無處可藏。
我想表達的重點是，除非你用技能作為後盾，否則你將開始依賴可見度來作為對技能的替代品。最終，當業務陷入困境時——每家企業都會經歷這樣的周期——那些可見度並非建立在績效基礎上的人就會暴露。
問：隨著數據驅動的績效評估系統，組織急於將生產力量化為可衡量的指標，而非質性投入。例如，有人努力推銷產品，儘管付出努力卻失敗了。他們的努力是看得見的，但數字卻沒出來。你會如何評價這個人？
成熟的績效評估系統通常會考量可衡量的指標——以及企業希望堅持的價值觀。努力可以成為企業希望認可的價值的一部分，價值觀在成熟、結構良好的組織中享有同等分量。問題不在於缺乏衡量標準，而在於這些標準大多是極度以產出為導向，而非以投入為驅動。目標始終是投入驅動的。如果你將正確的投入指標量化，產出就是結果。
以你的銷售案例來說，如果我的投入目標是進行一定數量的外聯工作並確保相關目標得到處理，那麼未能達成結果可能取決於其他原因。如果我們僅從個人角度來看，那就是有點短視的。大多數績效系統應以組織優先的目標為起點，而非個人優先的目標。如果我的目標是銷售產品，那麼產品負責人也應有一個共享目標來確保產品售出。如果組織集體打造了一個沒有產品市場契合度的產品，那我們就會在這種情況下共同沉浮。
問：您在書中談到同儕管理，這經常被忽略為職場成功的槓桿。
管理不僅是自上而下或自下而上的，也是橫向的管理。這是一種「同儕中的第一人」的類比。實際上，我們都必須意識到，房間裡最大的自我是商業自我，而非個人自我。你的職涯不是短跑或馬拉松；它是一場測試賽。環境會變，場地會變，天氣會變。有些球員需要苦幹，有些球員需要華麗，有些時候你必須閃避。有時你會意識到自己在某個時刻擁有天賦和能力的最佳狀態；在其他時候，你必須服從他人的領導。在團隊中工作，不是關於一個永久的領導者，而是指定最適合環境的領導者。
不幸的是，我們被灌輸了一種認知偏誤，認為我們應該在每個情境中都是領導者。書中反對這種對異常值的崇拜。十根蠟燭共同照亮一棟房子是可以接受的，不必非要一個人鶴立雞群。我不需要僅因為被指定為領導者就擁有所有答案。我可能沒有相關的領域專業知識。如果我們正在進行一個需要設計經理領導的專案，我就必須退後。這就是重點。