學者觀點：越南「人才簽證」如何真正留住AI頂尖人才？制度落實才是關鍵

「人才簽證」是項聰明的政策——也是越南特別需要的政策。然而，要讓「人才制度」（即將政策化為行動的機構）在人工智慧競賽中真正發揮作用，必須進行更深層的改革。

一位頂尖的人工智慧（AI）專家可以搭一班飛機就回到越南。然而，在新職場的第一個星期一，他可能會問：我能選擇合作對象嗎？什麼時候才能取得足夠的運算能力與資料？採購一項技術服務需要多久時間？智慧財產權歸誰所有？若一項重大實驗失敗，我會不會被視為犯了錯？

這些問題聽起來或許平凡，卻決定了頂尖人才能否成就一番事業。頭銜與薪酬固然重要，但持有「人才簽證」者必然會追尋更根本的答案：這裡的想法，真的能變成研究、產品或企業嗎？

越南正在研議「人才簽證」，以及涵蓋居留、就業、稅務、住房、醫療與教育的一站式機制與配套政策，以吸引優秀人才及其家屬。在各國競相爭奪AI人才的當下，此舉確有其必要。然而，簽證只是打開大門，真正讓人才留下來的，是一個擁有自主權、足夠資源、優秀同事以及值得信賴規則的工作環境。

越南並不缺正確的政策方向。第57號決議將科學、技術與創新置於國家發展突破的核心位置，新政策也允許更具競爭力的薪酬。然而，截至2026年中，內政部仍須發布指令，要求加快政策落實進度，因為從需求確認到工作條件保障，各項環節進展仍然遲緩。當前挑戰在於如何讓這些政策真正「運作起來」。

在越南語中，「thể chế」（體制）與「thiết chế」（建制）是兩個密切相關但內涵不同的詞彙。我將「thể chế」理解為框架——即遊戲規則、權力、激勵與問責機制；而「thiết chế」則是指將框架化為行動的機構：大學、研究機構、基金會、企業與協調單位。唯有當組織能夠實際運作時，政策才會真正活起來。如果某個研究機構在紙面上獲得自主權，卻仍須經多層審批才能聘僱人員或購買設備，那麼自主權根本沒有進入實驗室。

AI人才並不限於擁有豐富發表紀錄的科學家。一個健全的生態系還需要能將模型投入運作的工程師、理解真實問題的領域專家、懂得將構想商業化的創辦人，以及大量具備資料處理與安全監督能力的人才。

在越南現階段，我認為起點仍應放在識別與培育本土人才上。資優生培育計畫應聚焦於創造力、提問能力與獨立判斷——這些特質在AI讓答案日益廉價的時代將更顯珍貴。這意味著應推動早期研究與跨領域專案，而非另一場學術競賽。

國際合作計畫也應予以強化。具體做法包括設立任務導向的聯合實驗室、雙聘制度，以及邀請專家每年部分時間赴越南工作。並非所有人都能永久返國或遷居，因此「人才循環」有時比完全回國更為務實。

新加坡將彈性簽證與優質工作環境相連結。其ONE Pass效期五年，且綁定個人而非單一雇主，允許持有人在當地工作、經營企業或同時成立多家公司。新加坡AI Singapore的「100 Experiments」計畫每個專案最高共同資助15萬新加坡幣（約11.78萬美元），由企業出資並投入人力，工程團隊則在六個月內打造原型。該計畫表示已完成逾300個專案，直接將人才與真實問題對接。

英國方面，Turing AI Global Fellowships近日宣布，將提供為期五年、最高450萬英鎊的經費，支持來自英國境外的研究人員遷居、建立團隊並執行長期計畫。這些案例值得借鏡之處不僅在於資金規模，更在於所提供的時間、自主權與組織「啟動平台」。

2004年，中國清華大學說服圖靈獎得主姚期智離開美國赴中國全職工作，授權他成立「姚班」，之後更設立交叉資訊研究院。自2010年起，中國「千人計畫」的較年輕批次要求申請人全職回國，提供50萬元人民幣（約7.4萬美元）的個人支持，以及100萬至300萬元人民幣的研究經費。

這些案例的啟示不僅在於資金多寡：頂尖人才是被賦予建立團隊、整合資源與承擔遠大使命的權威後，才被吸引回國的。越南可從這三個範例中汲取背後的原則，而不必照搬任何單一模式。

每一位關鍵專家都應獲得完整的工作配套：明確目標、組建團隊的權力、多年期經費、資料與運算能力、快速採購流程、清楚的智慧財產權規則、家庭支持以及評估里程碑。如果我們只支付個人薪資，卻不給予其團隊所需資源，恐將吸引到知名人物，卻無法形成學派或可行的產品。

大學與研究機構的自主權雖經廣泛討論，卻尚未落實為實質內容。真正的自主權應包括：依據工作價值聘僱與支付薪酬、選擇研究方向、在核定使命範圍內重新配置經費、與企業簽約、依研究成果成立公司，以及共享智慧財產權利潤。若實驗室主管須為成果負責，就必須擁有決定實驗室人力與資源配置的權力。

但自主權並非空白支票。問責機制應從逐張發票的審查，轉向以里程碑與成果為導向的評估。更重要的問題應是：團隊是否已建立起來？工作是否通過獨立同儕審查？年輕研究人員是否在成長中？

學術誠信與利益衝突也必須透明化。關鍵在於必須區分「誠實的失敗」與造假行為。若任何失敗都受到懲罰，最安全的選擇將是不嘗試任何新事物。

人才政策最終必須落實到生產端——這是越南目前較弱、卻也最迫切需要的環節。越南可選定若干優先任務，例如越南語AI、醫療診斷、空氣污染監測、晶片設計與電網優化，由大學、研究機構與企業共同攻關。

美國的經驗顯示，一個國家可以成為AI超級強權，同時由OpenAI與Anthropic等企業扮演先鋒角色。政府主要營造有利的環境，而非管理個別專案；其可提供種子資金、資料與試點採購等支援。一家受信託的私人基金會或企業可負責招募團隊、按里程碑管理並提供配投資。當專案成功時，政府資金可回流至該基金會用於下一輪，企業則提供問題、工程師與市場。並非每個研究專案都需要立即商業化，但應用研究必須走出學術論文，找到實際落地之路。

投資一位頂尖人才的「回報」究竟有多少？這個問題沒有標準答案，尤其在大學，價值還體現於專利、衍生企業與人才培育上。但台灣提供了一個成功的範例。1985年，台灣邀請張忠謀領導工業技術研究院（工研院）。兩年後，台積電成立，股權結構為政府資本48%、飛利浦28%、台灣企業24%。自上市以來，台積電的營收與獲利年均成長近19%，2025年股東權益報酬率（ROE）達35%。台積電今日的成就，並非單一人才的功勞，而是歷經四十年所打造並培育的生態系成果。

要讓這些制度真正運作，我認為越南可從以下幾項著手：找到對的人、及早培育人才、以完整工作配套招募、賦予權威與責任並重、將人才與團隊及真實生產挑戰連結，並以最終成果衡量績效。應設立單一協調機構、明確處理時程與公開的追蹤儀表板。試點計畫應從少數任務與具能力的組織開始，之後再行推廣，並於三年後進行獨立評估。

成功的衡量標準不應主要是簽證發放量、中心設立數或學術論文發表數。更具意義的問題是：多少強團隊已具永續性？多少年輕工程師已獲培育？多少技術已被企業實際採用？生產力與技術自主能力有何改變？

越南近日有關「人才簽證」的指令也朝這個方向邁進：以成果衡量，若頂尖人才因不佳的工作環境而流失，領導者須承擔責任。當衡量的指標正確時，組織就有誘因做對的事情。

頂尖人才回國，不是為了獲得「人才」的頭銜。他們回國——或選擇從遠方保持連結——是因為能與優秀同事從事有意義的工作，並見到自身知識為社會與國家創造價值。簽證或許能讓他們跨過國界，但唯有真正運作的制度，才能將研究、技術、企業與新政策，轉化為真正進入現實世界的事物。